NTIC : Comment combler le retard européen ?

L'Europe ne peut pas se permettre de passer à côté de la révolution économique induite par les industries de l'information. Il lui faut d'urgence saisir cette opportunité. Bien que les États-Unis aient remarquablement réussi à tirer parti de ces nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), il n'existe pas réellement de "modèle américain". Les exemples cités dans le document de synthèse publié ici par D. Nora* montrent que la même problématique peut être abordée de façon différenciée, dans différentes régions du monde. Par ailleurs, et même si cet aspect des choses est important, le sujet ne peut pas être ramené au problème du financement par capital-risque. Les industries de l'information ne prendront un réel essor que par une action conjointe.

Le rôle moteur des industries de l'information dans l'économie des pays développés n'est plus à démontrer. Les produits et services des secteurs de l'informatique, des télécommunications, de l'électronique grand public et des industries de programmes sont en pleine explosion. Le rythme fulgurant de leur développement, ainsi que les bouleversements sociétaux qu'elles induisent, justifient pleinement la référence à une troisième révolution industrielle. Les industries de l'information, génératrices de valeur ajoutée, sont à l'origine d'un nouveau dynamisme entrepreneurial qui tire la croissance et l'emploi aux États-Unis. Elles sont responsables de près de 40% de la croissance du PIB américain et ont présidé à la création d'environ 6 emplois sur 10, en solde net, au cours des deux dernières années. Loin de ne profiter qu'à leur propre sphère d'activités, les industries de l'information génèrent des gains de productivité dans l'ensemble du tissu économique américain. Elles sont à l'origine d'une croissance particulièrement saine, parce que riche en emplois : un job créé chez Microsoft fait apparaître six nouveaux emplois indirects dans la région. Mais elles ne semblentpas pour autant avoir de conséquences inflationnistes, car le niveau élevé de rémunération des nouveaux emplois qualifiés est compensé par la baisse des prix des produits technologiques. En retard dans la production et l'adoption des biens et services à base de technologie de l'information, l'Europe n'a pas, pour l'instant, su entrer dans le cercle vertueux de ce "nouvel âge économique". Un frémissement est cependant perceptible. On assiste, partout sur le terrain, à un bouillonnement d'idées, d'initiatives et de créativité. La première "fête de l'Internet" lancée en France par de simples associations en est l'un des signes. Après l'avoir longtemps sous-estimée, les responsables économiques et politiques européens prennent conscience de l'importance de cette révolution de l'information, point de passage obligé pour faire reculer le chômage et accélérer la reprise économique. L'Europe dispose de nombreux atouts. Et, vu le potentiel de croissance de ces secteurs, aucun retard n'est irréversible.

Clés de la réussite américaine

Les témoignages des fondateurs d'entreprises américaines performantes, comme Narrowline (1) ou RayDream/Fractal Design (2), permettent d'identifier les ingrédients de leur succès. Un accès facile aux investisseurs avisés que sont les business angels, au capital-risque et aux financements bancaires, la possibilité d'attirer des managers confirmés au moyen de stock-options, apparaissent bien sûr comme des facteurs cruciaux. Sans ces outils, la plupart des sociétés de technologie américaines n'auraient pas vu le jour. Mais le succès entrepreneurial américain a aussi des explications moins techniques. Il résulte avant tout d'une culture, d'un état d'esprit stimulant l'initiative individuelle et la prise de risque. Les États-Unis sont, pour commencer, un pays relativement ouvert aux idées et aux talents du monde entier. On ne vous y juge ni sur votre âge, ni sur votre expérience, ni sur votre nationalité, mais sur vos compétences. Tandis qu'en France — est-ce dû au poids de l'histoire ? — la provenance sociale, le parcours, les institutions où l'on a étudié comptent pour beaucoup. Les États-Unis sont tournés vers l'avenir, pas vers le passé. En conséquence, les échecs antérieurs sont considérés comme des expériences enrichissantes, noncomme des stigmates honteux. Les grosses entreprises ne regardent pas les PME naissantes avec condescendance, mais comme des partenaires potentiels. L'imagepositive créée autour de l'entrepreneur, la reconnaissance sociale dont il jouit, semblent tout aussi déterminantes. "J'ai même été invitée à parler à la Maison Blanche", s'émerveille Tara Lemmey, de Narrowline. Aux États-Unis, les entrepreneurs sont des héros. Dans leur vie quotidienne, qui est exaltante mais génère un stress considérable, ils bénéficient d'un écosystème optimal. Ils peuvent s'appuyer sur les conseils d'administrateurs dénués de complaisance. Aux États-Unis, les administrateurs sont choisis en fonction de leur expertise, alors qu'en France on privilégie souvent les affinités personnelles. "Recruter une personnalité pour siéger à votre conseil est plus aisé, outre-Atlantique, parce que même les stars mondiales comme Andrew Grove, le président d'Intel, sont accessibles sur un simple coup de fil…", souligne Eric Hautemont, cofondateur de Raydream. À ces facteurs généraux s'ajoutent les spécificités des start-up technologiques de la Silicon Valley. "La Silicon Valley, c'est un peu le Sentier", aime à dire Jean-Louis Gassée, ex-numéro deux du fabricant d’Apple, PDG fondateur de la société Be : l'émulation repose sur l'effet fourmilière, la masse critique des talents, la densité des relations en réseau. Hermann Hauser, fondateur de nombreuses PME technologiques et directeur d'Amadeus Capital Partners Ltd, parle d'une "concentration de gens ayant la même mentalité". L'entrepreneur débutant y trouve la solidarité d'un milieu social entièrement tourné vers l'innovation et l'initiative individuelle. Il confronte sans cesse se expériences avec celles de gens animés par des préoccupations similaires. Les vocations entrepreneuriales y naissent par la vertu de l'exemple, en voyant un camarade de faculté ou d'appartement devenir millionnaire avant 30 ans, parce que sa société a été introduite en Bourse ou acquise par un concurrent. Dans la Silicon Valley, la concentration des capitaux et des talents, la fertilisation croisée entre des disciplines aussi différentes que l'informatique et les biotechnologies jouent un rôle essentiel. Les mordus des technologies de l'information font aisément des émules. "Il suffit de montrer les possibilités de ces outils à des amis architectes ou médecins, pour que chacun imagine le parti qu'il pourra en tirer dans son propre domaine", explique Tara Lemmey. De même, la vitesse de réaction de tous les agents économiques permet à l'entrepreneur d'essayer différentes approches de manière pragmatique. Un environnement professionnel caractérisé par le sens du service et de l'opportunité permet à tout un chacun d'obtenir locaux, mobilier ou conseils en quelques heures. À l'instar des spécialistes du capital-risque, tous les partenaires d'une start-up prometteuse — de son propriétaire immobilier à son conseiller juridique — accepteront d'être rémunérés en actions, qui sont autant de promesses de profit. Certains observateurs se demandent, cependant, si ce système n'a pas atteint ses limites. La surconcentration de capitaux en Californie du Nord commence à créer des effets pervers. L'immobilier devient inabordable, les managers de qualité viennent à manquer et la circulation automobile est de plus en plus engorgée. Pour 200000 nouveaux jobs créés, la Vallée n'a bâti que 35000 maisons. Pire : le but du jeu dans cette région n'est plus de vendre ses produits… mais de céder son entreprise ! Peut-être, alors, faut-il éviter de reproduire cette concentration physique. "Il n'existe pas un modèle de la Silicon Valley, affirme William Miller, professeur à Stanford University. Le seul modèle qui tienne, c'est la capacité de cette communauté à surmonter les crises, à se réinventer, chaque fois que cela s'avère nécessaire."

Handicaps européens

Les handicaps européens, par effet miroir, découlent essentiellement d'un environnement peu propice à l'esprit d'entreprise. Quasi-absence de business angels, faible activité de capital-risque, banques frileuses : l'Europe continentale ne sait pas financer ses nouvelles pousses technologiques. Les grandes entreprises européennes, par tradition, ignorent souvent les petites, quand elles ne cherchent pas à les absorber. Les acteurs économiques européens, en général, ont une attitude négative par rapport à la prise de risque. Et l'Europe, vieille civilisation, est aussi, selon François Peccoud, président de l'Université Technologique de Compiègne, une civilisation de vieux : "Il faut donner le pouvoir et l'argent aux jeunes !" affirme-t-il. La France, en particulier, fait preuve d'une faible tolérance sociale face à l'échec, mais aussi d'un certain mépris pour ceux qui s'enrichissent. "En France, celui qui échoue est condamné ; celui qui réussit jalousé ! ironise Pierre Haren, cofondateur d'Ilog (concepteur de briques logicielles pour des projets complexes). La France compte d'excellents ingénieurs et des managersdévoués, souligne-t-il. Mais les Français, qui adorent la complexité, ont tendance à se créer des problèmes…pour le simple plaisir de les résoudre." Facteur aggravant, la dévalorisation de ce qui est technique. Les "héros", en France, sont des intellectuels ou des hauts fonctionnaires, à la limite de grands ingénieurs, mais plus rarement des entrepreneurs. L'incapacité de nos élites elles-mêmes à utiliser les outils technologiques est alarmante. "Les PDG français ayant raté la révolution du micro-ordinateur, vécu comme un outil dévalorisant, ont maintenant du mal à passer à celle du réseau", constate Jean-Christophe Bas, directeur de l'Institut Aspen France. D'une certaine manière, les vins de Bordeaux sont à la France — et l'industrie de la mode à l'Italie — ce que la Silicon Valley est à l'Amérique : des centres d'excellence, estime Lucio Stanca, président d'IBM EMEA. L'Europe n'a pas à rougir du nombre de ses PME-PMI. Le problème, c'est que ces entreprises sont tournées vers l'artisanat ou les industries traditionnelles et peu vers les technologies de l'information. "Le secret de la Silicon Valley, souligne-t-il, c'est l'appétit des Américains en général pour la nouveauté, l'innovation." Peut-être l'Europe devrait-elle chercher son modèle comportemental... à Budapest. "Appuyez-vous sur vos compétences et transformez vos handicaps en atouts", conseille Gabor Bojar. C'est exactement ce qu'il a accompli avec sa société, Graphisoft, fondée en 1982. Cet éditeur de logiciels d'architecture appartient à la première génération d'entreprises privées de Hongrie. Surmontant une multitude de handicaps structurels, Graphisoft devient leader de son marché domestique en 1987, du marché européen en 1989 et du marché mondial en 1992. C'est que trente-trois ans de mépris des compétences et de mise hors la loi de l'esprit d'initiative ont forgé, chez les entrepreneurs hongrois, une inébranlable volonté de réussir. Les restrictions du COCOM sur la technologie ont donné à l'entreprise des clients captifs (ils ne pouvaient pas acheter à l'Ouest). Mais elles ont surtout poussé ses ingénieurs à développer des logiciels peu gourmands en puissance de calcul. Le manque de capitaux a été compensé par des salaires dix fois moins élevés qu'à l'Ouest. Enfin, l'étroitesse du marché hongrois a incité Graphisoft à s'attaquer, dès sa première année d'existence, à l'Italie, à la France et à l'Allemagne. Un savoir-faire multi-culturel qui l'a ensuite aidé pour pénétrer le marché japonais. L'Europe a jusqu'ici souffert d'une attitude négative des gouvernements vis-à-vis de l'entreprise, rappelle Bruno Lanvin, coordinateur mondial de la CNUCED pour le commerce électronique. Et de rappeler ce mode d'intervention en forme de boutade : "Si l'entreprise bouge, taxe-la. Si elle bouge encore, nationalise-la. Si elle s'arrête de bouger, privatise-la !" Les choses ayant évolué, la question centrale est de définir le mode d'action gouvernemental approprié.

Retards et atouts de l'Europe (3)

À l'ère post-industrielle, dans laquelle nous entrons, les industries de l'information constituent les principaux moteurs de la croissance et de l'emploi. Quelques faits et chiffres sur la " job machine" américaine : en dépit de la crise asiatique, l'économie américaine crée, en solde net, 3 millions de nouveaux jobs chaque année. La moitié de ces postes correspond à des emplois qualifiés ou très qualifiés. Aux États-Unis, le taux de chômage est tombé à 4,6%, son niveau le plus bas depuis vingt-cinq ans, et l'inflation est jugulée. Par contraste, l'Allemagne et la France, où la durée  du travail a été réduite et l'âge de la retraite avancé, connaissent des taux de chômage records. Les PME jouent dans cette spirale vertueuse un rôle central. Tandis que les grandes entreprises, elles, se restructurent et réduisent leurs effectifs, 60% des 15 millions d'emplois créés aux États-Unis depuis 1993 sont le fait de sociétés de moins de 500 salariés. Le secteur des technologies de l'information est au cœur de ce phénomène. Avec 4,3 millions d'employés, générant 866 milliards de dollars, soit 6,2% du PIB, la haute technologie est devenue en 1997 le premier secteur de l'économie américaine, devant les industries de la santé, le bâtiment et l'agro-alimentaire.À l'intérieur même de ce secteur, les logiciels et services gagnent du terrain par rapport aux équipements hardware. Notons cependant que les réussites américaines les plus spectaculaires, comme Microsoft, ne sont pas tant dues à des innovations technologiques qu'à un véritable génie du marketing. Les États-Unis dominent à présent le marché mondial des industries de l'information. C'est un phénomène nouveau. En 1991, cinq groupes européens — Siemens-Nixdorf, Olivetti, Bull, Philips et Cap Gemini — se classaient encore parmi les vingt-cinq premières entreprises informatiques mondiales. En 1997, il n'en reste plus qu'une, Siemens-Nixdorf. En conséquence, les entreprises américaines ne dominent pas seulement leur marché intérieur (à 89%), mais elles jouissent également d'une position majoritaire sur le marché européen (65%) et d'une forte présence en Asie (42%). Par contraste, les acteurs européens ne couvrent qu'un quart de leurs propres besoins, et sont marginaux sur le marché nord-américain (3%) ainsi qu'en Asie (4%). Cette dominance du côté de l'offre se répercute sur la demande : alors qu'elle affiche un PIB supérieur à celui des États-Unis, l'Europe n'absorbeque 27% des produits issus des industries de l'information, contre 44% pour les États-Unis. Comment mieux illustrer ce phénomène que par la puissance économique de la Silicon Valley ? Ses 2 millions d'habitants génèrent 65 milliards de dollars de PIB. La région a créé 3200 nouvelles entreprises dans le secteur des technologies de la communication pour la seule année 1997. La capitalisation boursière des firmes de la région dépasse celle de la Place de Paris. Les technologies de l'information comptent aujourd'hui pour 40% des exportations de l'État de Californie. D'où l'apparition de 200000 nouveaux emplois au cours des cinq dernières années (+20%) et une pénurie de personnel qualifié dans la région. Le retard de l'Europe dans sa marche vers la société de l'information s'explique à la fois par des facteurs micro et macro-économiques. Les entrepreneurs européens, peu tournés vers l'étranger, conçoivent leurs produits et services d'abord pour leurs marchés domestiques. Alors que Bull ou Cap Gemini atteignent au mieux un ratio de 20 à 30% sur les marchés non européens, les Compaq, Microsoft, Dell ou Cisco, obsédées par l'international, génèrent plus de 50% de leurs ventes hors États-Unis. Les entreprises américaines en général consomment deux fois plus de technologies de l'information que les entreprises européennes. Non seulement les firmes européennes se privent ainsi de précieux gains de productivité, mais elles ne peuvent pas non plus servir de moteur à leurs fournisseurs de technologie. Comme en a témoigné le virage brutal de Microsoft pour profiter du phénomène Internet, les groupes américains savent aussi faire preuve d'une certaine humilité par rapport aux faits. Les entrepreneurs européens sont moins réactifs. Ils se remettent moins facilement en question. "Moins pragmatiques, ils veulent aussi mesurer toutes les conséquences d'une éventuelle décision avant de la prendre", souligne Paolo Glisenti, directeur général de Progetto Editoriale. Mais le paysage macro-économique semble également déterminant. L'Europe souffre d'obstacles structurels concernant à la fois la fiscalité, le marché des capitaux, les réglementations sectorielles, et la législation du travail. À salaire égal, et même en tenant compte du différentiel des dépenses de santé et de scolarité des enfants, un cadre américain dispose d'un pouvoir d'achat bien supérieur à son homologue français. Les salariés étant plus difficiles à licencier en Europe, les entreprises préfèrent embaucher des consultants ou muscler leurs équipes outre-Atlantique. Ces rigidités, qui sont le fait des leaders politiques et syndicaux, sont censées protéger les emplois d'hier. Mais elles retardent aussi l'émergence des emplois de demain. Les pays d'Europe continentale sont marqués par une culture de "l'État-providence" et des systèmes éducatifs n'encourageant pas suffisamment l'innovation, l'acceptation du changement ou la prise de risque. Aussi le climat général est-il défavorable à l'entreprise.La lenteur des prises de décision, la fréquence des grèves du courrier ou des transports sont autant de gênes. Les fertilisations croisées entre universités et industries sont peu répandues. D'où un flux d'émigration des cerveaux de l'Europe vers les États-Unis. 40000 Français sont, par exemple, établis dans la Silicon Valley. Ce réseau d'expertise est certes précieux pour les jeunes entrepreneurs restés en France. Mais l'on peut déplorer que ce flux de matière grise ne circule pas dans les deux sens. En Europe, le taux de mortalité des PME est élevé. Et celles qui survivent affichent une croissance trop lente : 7% seulement des nouvelles entreprises françaises emploient plus de 10 personnes après cinq ans d'existence. Ces handicaps ne sont, heureusement, pas irréversibles. D'autant que l'essentiel du potentiel de croissance de ce secteur réside dans les logiciels et les services, plutôt que dans les équipements. Les réussites européennes dans les services sont bien connues. Pour les produits logiciels, la réussite de l'entreprise allemande SAP, celle de la néerlandaise Baan ou de la française Dassault Systèmes sont encourageantes. Tout comme le sont les progrès dans les industries de l'information de la Grande-Bretagne, des Pays-Bas et du Danemark. L'Europe dispose dans cette course d'atouts non négligeables. À commencer par son grand savoir-faire multiculturel. Compte tenu de la fragmentation du marché européen, les entreprises du continent ont, en effet, acquis la capacité de s'adapter à des populations, des cultures, des réglementations, des espaces juridiques très différents. Cet apprentissage de la diversité devrait se révéler précieux dans l'univers d'Internet, caractérisé par la prolifération des langues et des usages. L'Union européenne bénéficie en outre d'un système éducatif de qualité, affirme Michel Richonnier, chargé des applications télématiques à la DGXIII de la Commission européenne. La troisième étude internationale sur le niveau des études scientifiques a classé les États-Unis au 19e rang pour les mathématiques et au 16e pour les sciences physiques, derrière presque tous les pays de l'Union. Il faut cependant que l'Europe s'efforce d'ouvrir davantage ses universités sur le monde de l'entreprise. Autre atout compétitif, un système de santé plus performant qu'aux États-Unis (il pèse moins de 10% du PIB en Europe, contre 15% aux États-Unis). La carte à puce, invention française, permettra l'émergence d'une carte de santé intelligente, accélérant l'informatisation des systèmes de santé européens. Enfin, une politique industrielle et de recherche active commence à porter ses fruits en Europe. La standardisation des normes de communications mobiles numériques (GSM) et la mise en concurrence d'opérateurs de services ont permis une véritable explosion du marché de la téléphonie cellulaire. En conséquence, plusieurs des leaders mondiaux de cette industrie extrêmement dynamique et concurrentielle sont européens, notamment le suédois Ericsson et le finlandais Nokia. La France dispose dans ce contexte de deux avantages spécifiques. Premièrement, elle pratique depuis plus de dix ans le commerce télématique par le biais du Minitel. Les principaux prestataires de services français sont donc particulièrement bien placés pour valoriser sur le réseau Internet leur expérience d'une relation dématérialisée avec le client, ainsi que leur savoir-faire dans la constitution de bases de données structurées pour dialoguer avec lui. Deuxièmement, la France dispose au plan mondial d'une forte image de marque liée à son histoire et à sa richesse culturelle. Ce label devrait aider à la valorisation du patrimoine culturel français et à la visibilité des produits et services "made in France" sur Internet. Au-delà de la prise de conscience, il faut maintenant passer à l'action. Le défi, pour le continent européen, n'est pas seulement de rattraper un retard qui, dans beaucoup de domaines, est sans doute de cinq à dix ans, mais de développer une vision ambitieuse à long terme, afin de tirer le meilleur parti de ses savoir-faire et de l'émergence d'un marché unifié par la naissance de l'euro.

Un nouveau modèle d'entreprise

Le travail en réseau et l'essor des transactions électroniques suscitent une nouvelle structuration des entreprises, et nous propulsent vers des horizons incertains. La convergence entre audiovisuel, informatique et télécoms révolutionne les métiers directement concernés comme celui de diffuseur télévisuel, d'opérateur de télécommunications, d'agent publicitaire et d'éditeur d'informations. Mais il ne s'agit là que de la partie visible de l'iceberg. Du tourisme aux transactions financières, de la librairie à la médecine, des arts plastiques à la grande distribution, les industries de l'information affectent l'ensemble des activités économiques. Émerge peu à peu un nouveau "business model", dont on peut cerner les principales
caractéristiques :

a- Les PME acquièrent une dimension mondiale. À travers le commerce électronique, une boutique de cinq personnes existe, dès sa naissance, sur le marché mondial. C'est ainsi que la société Narrowline de Tara Lemmey a créé une place de marché électronique pour la publicité sur Internet. Les transactions en réseau procurent à chacun de formidables opportunités de croissance. Dans un premier temps, le commerce électronique se développe surtout entre professionnels. Avec l'adoption des ordinateurs personnels par le grand public, la transaction en réseau ira jusqu'au client final.

b- De nouvelles communautés d'intérêts apparaissent. Les relations en réseau déterminent de nouveaux espaces virtuels, où se créent diverses communautés d'intérêts. Celles-ci peuvent être géographiques, le réseau numérique simplifiant la vie collective, ou avoir un caractère plus commercial (regroupement d'industriels, de clients et de partenaires). On peut aussi assisterau renforcement de communautés linguistiques : les différentes régions francophones du monde pourraient par exemple retrouver, grâce au réseau, de nouvelles formes de solidarité. Le réseau, qui permet l'agrégation d'individus jusqu'alors dispersés sur la planète, donne également naissance à des communautés de "passionnés"(pêcheurs à la mouche, amateurs de flûte traversière en bois, etc.), qui forment autant de débouchés pour des produits et services nouveaux.

c- L'espace concurrentiel change de dimension. Technologie numérique et réseau permettent une spectaculaire baisse des coûts de production et de distribution des biens et services, ce qui réduit d'autant les barrières à l'entrée de beaucoup de métiers. Du coup, les frontières entre les différentes industries tombent et chacun voit son espace concurrentiel se redéfinir. La finance est investie par des non-banques, l'édition par des spécialistes du logiciel, le commerce de détail par des boutiques virtuelles… Une nouvelle chaîne de valeur ajoutée se forme, caractérisée par de nouvelles règles du jeu. Le courtage d'actions a, par exemple, subi un traumatisme majeur quand des acteurs innovants comme Charles Schwab ou E-trade se sont mis à prendre des commissions fixes et modiques, quel que soit le montant des titres achetés. Ces professionnels attaquent à présent le marché européen.

d- Chacun se concentre sur son cœur de métier. Les champions de ce nouvel âge — les Intel, SAP et autres Checkpoint — sont ceux qui se sont spécialisés avec succès sur des segments de l'offre, qu'ils exploitent au niveau planétaire. Cette stratégie suppose des investissements croissants dans la recherche-développement. Une manière de gagner du temps consistant, d'ailleurs, à acquérir les PME pointues sur des créneaux potentiellement stratégiques mais jusque-là négligés. Dans cet environnement de plus en plus concurrentiel, où les coûts deviennent transparents, les conglomérats d'hier doivent redéfinir le "noyau dur" de leurs compétences et concentrer leurs efforts sur ce qu'ils font le mieux. Quitte à sous-traiter le reste, même si cela implique de renoncer à une partie importante de leur chiffre d'affaires. Ces réorganisations ont un impact important sur la façon dont les équipes se structurent et les gens travaillent au sein des entreprises. Les groupes sont irrigués par des réseaux Intranet, prolongés par des Extranet les reliant à leurs fournisseurs et à leurs clients. Le facteur temps est primordial : les entreprises nouent désormais des alliances, dans le monde entier, en quelques semaines.

e- De nouvelles formes d'intermédiation. Le réseau pourrait entraîner, à terme, la disparition de certains canaux de distribution. Mais, dans le même temps, apparaissent de nouveaux intermédiaires, comme les moteurs de recherche ou les galeries commerciales virtuelles. Ce qui comptera peut-être davantage que le produit, ou son prix, c'est l'art de cultiver une relation personnalisée qui suscite la loyauté d'un client par essence plus volatile. D'où le danger à automatiser, à déshumaniser cette relation, où le contact humain reste déterminant. La tendance est à la fabrication de produits sur mesure pour des clients mieux connus à travers l'analyse poussée de bases de données. Mais il convient de définir un juste milieu entre la connaissance intime du client et une offre ciblée qui peut être vécue comme intrusive.

f- La marque reste un atout important. Dans un environnement où il est assailli par une offre proliférante et difficile à hiérarchiser, le consommateur a besoin de repères. D'où la valeur renouvelée des marques, qu'il s'agisse des labels traditionnels ou de noms plus nouveaux comme Amazon.com, devenu en quelques mois synonyme de librairie virtuelle. Internet offre de nouvelles opportunités de création de marques, y compris pour des tierces parties qui ne fabriquent pas de produits, ni ne fournissent un service primaire, mais servent comme les annuaires électroniques de guides de navigation. Les pionniers, véritables aiguillons de la concurrence, deviennent cependant vite des cibles pour les acteurs établis.

g- Atteindre la profitabilité est difficile. Les éditeurs en ligne ont du mal à amortir leurs investissements. On voit ainsi émerger des modèles qui les poussent à donner leurs produits pour attirer de l'audience ou gagner des parts de marché, susceptibles d'être ensuite valorisées autrement. C'est notamment le cas des moteurs de recherche comme Yahoo, dont l'usage est gratuit, mais qui vivent du référencement des sites d'entreprises et d'annonces publicitaires. Dans ces cas-là, l'identification même du client pose problème, car le consommateur final n'est pas le payeur. Seuls les acteurs parvenant à générer un trafic considérable sur leur site équilibrent leurs comptes, en général à travers un mélange d'abonnements, de recettes publicitaires et de revenus transactionnels. L'utilisation du réseau, comme outil de marketing pour des produits physiques, est assez répandue. Il est en revanche plus rare et novateur de livrer des produits (logiciels) ou services (maintenance, conseils, informations) sous forme de bits informatiques. Ces secteurs, où la dématérialisation est poussée à l'extrême, sont encore embryonnaires et leur modèle économique est mal identifié. "Les clés de la réussite restent cependant assez classiques, souligne Jérôme Huret, senior vice-presidentde Nortel Northern Telecom. Il faut avoir une bonne vision de sa place dans la chaîne de valeur ajoutée, un savoir-faire dans la relation personnelle avec le client et une réelle compréhension de son modèle financier." Une seule certitude : si les entrepreneurs européens ne font pas preuve de rapidité, d'imagination et de flexibilité pour s'adapter à ce nouvel environnement concurrentiel, ce sont les Américains qui viendront organiser leur marché intérieur. Les technologies vont plus vite que n'avancent les réglementations.

Aussi cette nouvelle ère transactionnelle pose-t-elle un défi sans précédent aux gouvernements, qui doivent établir un cadre réglementaire mondial adapté. C'est particulièrement vrai pour le commerce des biens et services immatériels. Certains États céderont à la tentation de surréguler ces nouvelles activités. Mais le risque serait alors de voir les entreprises s'établir sur des territoires plus libéraux. Lao Tseu n'a-t-il pas, dans sa sagesse, conseillé : "N'interdis pas ce que tu ne peux empêcher" ?

Les "nouveaux" entrepreneurs et leurs réseaux

À nouvelles règles du jeu, nouvelle race d'entrepreneurs. Les créateurs d'entreprises américains qui réussissent sont tout d'abord passionnés. Certains comparent même l'excitation procurée par cette activité à celle d'une drogue ! Ils sont, aussi, obsédés par la croissance. Corollaire : si cela s'avère nécessaire, ils acceptent sans rechigner de perdre le contrôle de leur entreprise, au bénéfice d'investisseurs ou de grands groupes. Ils se distinguent, en outre, par leur capacité à créer des réseaux, à nouer des partenariats. Ils travaillent troitement avec des business angels , qui leur fournissent du capital d'amorçage et leur prodiguent de précieux conseils. Ces nouveaux entrepreneurs sont également, selon la formule d'Andy Grove, président de Intel, un brin paranoïaques, surveillant la planète pour détecter de quel obscur territoire émergera leur prochain concurrent. À mesure que les industries de l'information s'éloignent de la technologie pour envahir la sphère des services, un nombre croissant de ces créateurs d'entreprises sont d'ailleurs des femmes. "Parce qu'elles ne sont pas promues à la mesure de leur talent dans les entreprises traditionnelles, les femmes sont des candidates naturelles à la création d'entreprise", souligne Esther Dyson, présidente d'EDventure Holdings Inc. Par contraste, les entrepreneurs européens, eux, limitent trop souvent leurs ambitions à la conquête de leur marché national. "Les entreprises européennes de haute technologie semblent avoir oublié la voie de la croissance", remarque David Dean, vice-président du Boston Consulting Group. Les Européens ont, aussi, plus volontiers, un réflexe patrimonial : ils ne veulent pas perdre le contrôle de leur société, considérée comme une affaire familiale. "Tandis que les Américains identifient l'entreprise à la notion de performance et que leur critère de réussite principal est la création de richesse, l'entreprise européenne reste jalouse de son indépendance et privilégie la réalisation de projets. Elle a une dimension plus affective", note Francis Lorentz, auteur d'un rapport sur le commerce électronique. Les Européens semblent aussi plus attachés que les Américains à conserver du temps pour eux et pour leur famille. Cette vision du monde, alliée à leur manque de goût du risque, les incite à rester dans les grands groupes, qui leur procurent de nombreux avantages sociaux et statutaires. Si la personnalité de l'entrepreneur est cruciale, la qualité de son équipe ne l'est pas moins. L'entrepreneur est avant tout, selon l'expression de Seth Fearey, de Collaborative Economics Inc, un "manager de relations humaines". Mais alors que les équipes américaines se constituent sur le mode de la complémentarité, les sociétés européennes, et françaises en particulier, ont tendance à privilégier les affinités personnelles. En témoigne la recette de Bruno Van Ryb, cofondateur de la société française BVRP, leader européen des logiciels de communication : "Bâtir une équipe qui gagne suppose de recruter les meilleurs, de savoir déléguer, de leur procurer une bonne machine à café et des vacances, mais aussi une formule salaire+stock-options attractive", affirme-t-il. La culture d'entreprise européenne a, selon lui, des caractéristiques propres : un plus grand esprit d'équipe, une certaine loyauté des cadres à l’égard de leur société. Il appartient à l'Europe de créer son propre modèle d’"innovation sociale", pour ne pas reproduire le phénomène américain du "body leasing". Le comportement des grandes entreprises compte aussi pour beaucoup dans la constitution d'un environnement favorable aux start-up. Non seulement ces grands groupes définissent les axes technologiques des industries, structurent les marchés et promeuvent l'adoption de normes, mais ils sont directement impliqués dans le processus entrepreneurial : en 1997, 30% du montant du capital-risque investi aux États-Unis provenait des grandes entreprises, selon Price Waterhouse. Leurs motivations sont diverses. Premièrement, les entreprises mûres servent de plate-forme d'essaimage aux jeunes talents qui partent créer leur start-up. Deuxièmement, la plupart des grands groupes de ces secteurs prennent volontiers des petites participations au capital des PME choisies. Il s'agit d'une sorte de veille technologique active, pouvant déboucher sur des achats purs et simples, afin d'acquérir rapidement une technologie, un savoir-faire ou des parts de marché. Selon le cabinet Broadview Associates, le nombre de sociétés hi-tech reprises par d'autres entreprises, l'an dernier, est huit fois plus élevé que le nombre d'introductions en Bourse. Enfin, certains acteurs de l'industrie informatique investissent pour accroître leurs marchés. Intel a ainsi pris des petites participations dans quelque 200 start-up de développement multimédia… dans l'espoir que quelques-unes de leurs applications stimulent la demande pour des microprocesseurs Pentium de plus en plus puissants. Les grandes entreprises européennes, elles, sont souvent réticentes à laisser filer leurs technologies… même si elles ne sont pas les mieux placées pour les développer ! Elles induisent ainsi un essaimage limité. Inversement, rendues arrogantes par leur taille et victimes du syndrome du "not invented here", elles négligent les créations de partenariat avec des PME, ou les opportunités d'acquisition. Jean-Christophe Beau, un ancien de Peugeot qui a créé sa société de marketing publicitaire sur Internet, Mediatrack, déplore le comportement peu coopératif de certains clients européens : "IBM paie nos services comptant, Ford Europe à 20 jours, nos grands clients français à 120 jours." Les jeunes entrepreneurs européens, jusqu'ici, ont souffert de ce manque de réseaux. Les business angels commencent seulement à apparaître, les acteurs du capital-risque sont peu nombreux et peu expérimentés. Les grandes entreprises ne jouent pas le jeu. Quant aux communautés d'entrepreneurs, elles émergent à peine, souvent d'ailleurs dans le sillage de structures américaines : qu'il s'agisse des rencontres londoniennes du capital-risque du magazine Red Herring, de l'Oracle Expo, du Forum des développeurs Netscape ou d'autres événements organisés autour des grandes plates-formes technologiques. On peut cependant commencer à parler d'un "village global" de l'innovation, estime Hermann Hauser, directeur d'Amadeus Capital Partners. Car la localisation physique n'est plus vraiment pertinente. Qu'elles soient basées à Palo Alto, à Sophia Antipolis ou sur le campus de Cambridge, les industries de l'information fonctionnent selon lui sur le principe du New Boy's Network, une "version moderne de la Guilde médiéviale". Le principe d'admission dans ce cercle est la confiance, un ensemble de références et de réflexes communs. En revanche, personne ne prendra la peine d'expliquer les règles du jeu à celui dont on sait, d'instinct, qu'il n'appartient pas à la famille.

Propositions et lignes d'action

Sans avoir la prétention d'élaborer un programme de mesures précises permettant de propulser l'Union européenne dans la société de l'information, on peut en conclusion identifier six thèmes, représentant autant de lignes d'action :

1 - Capitaliser sur nos atouts

Il est essentiel que l'Europe, et la France en particulier, sorte de son attitude frileuse, voire complexée, à l'égard d'un nouveau monde largement perçu comme américain. Si les États-Unis sont, pour des raisons historiques, l'utilisateur principal d'Internet, l'appropriation de ces techniques par des acteurs non anglophones progresse constamment. Quelle que soit l'issue de la guerre des terminaux, la bataille du futur est celle des services. C'est en partie là que se concentrera la valeur ajoutée, car, comme le souligne le sénateur du Rhône, René Trégouet, "les métiers de demain consistent à ajouter du savoir à un signal". L'étape actuelle de pénétration des systèmes d'information dans les foyers ouvre des débouchés formidables. D'autant que, pour les offreurs d'activités et de services en réseau, le ticket d'entrée est modeste, et le champ des possibles presque illimité. Or la créativité de l'Europe sur ces métiers de services n'est plus à démontrer. La France, en particulier, devrait pouvoir s'appuyer sur son expérience réussie de commerce électronique via le Minitel. Il semble à cet égard important que les grands prestataires publics, comme la SNCF, conçoivent sur Internet des services complets et transactionnels. Dans la mesure où traiter les diversités culturelles, linguistiques ou juridiques fait partie du cœur de son expérience économique, l'Europe dispose dans cette nouvelle ère d'atouts déterminants. L'Europe se trouve en outre, de par son histoire, riche d'un patrimoine culturel, littéraire et artistique hors du commun. L'émergence des nouveaux médias électroniques transforme à présent ces contenus en fabuleux gisements de programmes et de services… Il faudra cependant, pour concrétiser ce potentiel, accélérer les négociations sur les droits d'auteur. En France, par exemple, la diffusion en ligne des ouvrages de la Grande Bibliothèque ainsi que la constitution de bases de données journalistiques sont freinées par la question non résolue des droits d'exploitation numérique. Les communautés ultra-minoritaires comme les Esquimaux Inuit ou les aborigènes d'Australie ont montré comment Internet favorisait la diversité culturelle. Même si la langue de communication universelle reste l'anglais, le réseau informatique mondial représente, pour la communauté francophone, une formidable occasion de forger des liens culturels et économiques plus solidaires et de témoigner des ambitions nouvelles, en rupture avec des attitudes trop défensives.

2 - Accélérer la prise de conscience collective

Que ce soit au niveau des pouvoirs publics ou des entreprises, les dirigeants européens sont très en retard sur la prise de conscience du rôle moteur joué par les industries de l'information dans nos sociétés. Depuis un an, les choses sont en train de changer mais le processus doit être accéléré si l’on veut rattraper ce retard. La valorisation des créateurs d’activités, notamment dans les industries de l'information, doit désormais apparaître au centre des préoccupations de la puissance publique, dans toutes ses dimensions. En France, par exemple, le gouvernement a tendance à édicter des lois surtout conçues pour les grandes entreprises. Ces mesures sont au mieux inadaptées, au pire dommageables pour les petites et très petites entreprises, qui représentent pourtant 80% de l'emploi. Pour faciliter cette prise de conscience, il faut, bien sûr, intégrer complètement les outils informatiques au système éducatif, dès le primaire. Mais, pour ne pas perdre de temps, les états-majors des entreprises et des administrations doivent accepter de donner l'exemple. L'administration devrait en particulier accélérer sa propre mutation, par une mise en réseau de ses ressources et compétences, et une progressive dématérialisation des procédures courantes. Trop de PDG européens considèrent, encore, que les questions portant sur les technologies de l'information relèvent de leur direction informatique. Ces sujets déterminants pour la compétitivité de l’entreprise sur des marchés globalisés — au même titre que les questions commerciales ou financières — devraient être traités au niveau stratégique par le comité de direction générale ou le comité exécutif des entreprises.

3 - Valoriser les hommes

Alors que la culture américaine a fait de l'entrepreneur un héros, les sociétés européennes ne lui donnent pas une place suffisamment prestigieuse dans leur imaginaire collectif. Non seulement les systèmes éducatifs européens doivent être réformés pour créer davantage d'entrepreneurs et améliorer les échanges entre faculté et monde du travail (voir plus loin), mais l'entrepreneur doit aussi être socialement valorisé et reconnu, aussi bien en termes symboliques que pour ce qui est de son statut et de sa condition financière et fiscale. Peut-être pourrait-on, par des dispositions fiscales spécifiques, favoriser le retour de très nombreux jeunes entrepreneurs européens installés dans les pays tiers. L'échec ne doit pas, comme trop souvent en France, représenterpour le créateur d'entreprise une expérience traumatisante et rédhibitoire. Inversement, la mentalité des entrepreneurs européens doit changer. Le rythme d’évolution du marché leur impose de penser, dès la conception du projet, en termes de marché européen ou mondial et de se fixer d'ambitieux objectifs de croissance. Ils doivent viser une expansion mondiale et se montrer prêts à perdre le contrôle de leur affaire, si son développement l'exige. Un entrepreneur ne peut, cependant, rien sans une équipe compétente. La réussite d'une start-up passe par la réunion d'une équipe d'hommes motivés aux savoir-faire complémentaires. La qualité du directeur général, de l'équipe de management, et même des administrateurs compte autant que celle des fondateurs. Or le principal outil des jeunes entrepreneurs pour attirer les talents, les stock-options, subit dans certains pays européens un traitement fiscal peu favorable. Il serait notamment important de pouvoir, en France, restaurer leur attractivité. Il serait en outre positif que les conseils d'administration des start-up de ces industries comprennent au moins un administrateur étranger, disposant d'une bonne connaissance du marché. Peut-être devrait-on envisager que ces experts, prêts à passer du temps à prodiguer conseils et appuis, puissent eux aussi être dédommagés par l'octroi de stock-options.

4 - Stimuler les flux de financement privé

Les pays d'Europe continentale se distinguent par une expertise industrielle insuffisante des partenaires financiers de la jeune entreprise. Il convient de revoir d'urgence, dans chaque pays, les aides et incitations fiscales à investir dans les jeunes sociétés. Non dans le but de les accroître systématiquement, mais avec l'objectif de mieux les cibler et de les simplifier. En France, les mesures fiscales sont nombreuses, mais trop parcellaires et complexes à appliquer. Le message mérite d'être rendu plus lisible. Il faut à cet égard plus clairement distinguer entre capital d’amorçage et capital-risque :

• Pendant la phase de démarrage de l’entreprise, les risques peuvent être importants et les coûts d’études des dossiers élevés par rapport à des investissements relativement modestes. En outre, l'inexpérience des créateurs implique souvent un accompagnement, coûteux, en conseils de toute nature.

• L’intervention en capital d’amorçage (seed money), sans doute le plus déterminant pour les innombrables initiatives peu capitalistiques susceptibles de se développer autour d’Internet, n’a que peu de sens économique pour les acteurs du "capital-risque" et des incitations financières devraient être significativement accrues, soit par le biais fiscal (les mécanismes français paraissent insuffisants ou trop complexes) soit, comme aux Pays-Bas, ou comme cela est envisagé en France, par l’intervention de fonds publics. Encore faut-il que, contrairement au passé, ne soient pas systématiquement favorisés les projets innovateurs en termes de technologie, alors que l’essentiel du potentiel des créations d’activités se trouve sans doute dans les applications et services liés à ces technologies.

• Dans cette même perspective, le développement du rôle des business angels (plus de 250000 aux États-Unis), personnes privées ayant une forte expérience professionnelle et disposant de capitaux, mérite sans doute d’être considéré comme prioritaire. À la fois investisseurs et conseillers, ces personnes peuvent jouer un rôle décisif auprès des créateurs d’entreprises, à condition que les spécificités de leurs interventions soient reconnues et valorisées : statut fiscal de l’investissement et des plus-values ; rémunération de leur assistance en stock-options...

• S’agissant du "capital-risque" qui finance les phases de développement, au-delà du démarrage initial, des mesures viennent d’être annoncées en France et dans d’autres pays d’Europe afin d’accroître significativementleur volume.

Il reste à apprécier la partie de ces mesures. Mais on peut en toute hypothèse souhaiter deux évolutions complémentaires :

• que les acteurs de ce secteur, à l’image de leurs homologues américains et en complément de leur culture bancaire, renforcent leur expertise et leur culture industrielles ;

• qu’ils trouvent des incitations à s’intéresser aux investissements de taille modeste, le plus près possible de la phase initiale de démarrage. Enfin, les grandes entreprises industrielles et de services, informatiques, électroniques, de télécommunications pourraient trouver intérêt à développer les interventions qu’elles réalisent déjà dans ces domaines, de manière à :

• faire croître un environnement innovateur dont elles pourront tirer profit ;

• contribuer au développement des applications et, en conséquence, du marché ;

• valoriser (essaimage) des idées et projets qui ne s’inscrivent pas directement dans leur stratégie.

5 - Forger un partenariat entre pouvoirs publics et entreprises

Le sursaut européen passe impérativement par un partenariat entre les acteurs des sphères publiques et privées, autour d'un consensus : la création d'entreprises doit devenir une valeur collective. Il faut qu'il existe, dans les pays européens, un ou plusieurs lieux où puisse se nouer de manière permanente un dialogue entre les créateurs d'entreprises et les pouvoirs publics. Les demandes et propositions des entrepreneurs doivent être assurées d'y trouver des réponses. Et l'État ne doit pas rechigner à rendre des comptes sur le statut de ses engagements. En France, par exemple, trop de mesures affichées sont détournéesde leur objectif par l’inefficacité de leur mise en œuvre. De manière générale, l'intervention de l'État sous forme de défiscalisation ou d'aides à la recherche et développement ne doit pas être considérée comme une forme d'assistance. Ces incitations traduisent un effort conjoint de la collectivité et du particulier en faveur de la création de richesses et d'emplois. Cette création bénéfique à tous ne se faisant qu'au prix d'une importante prise de risque, il semble naturel que l'État facilite ce processus, sans pour autant déresponsabiliser les créateurs d'entreprises.

6 - Intégrer la création d'entreprise dans les finalités de l'enseignement et de la recherche

Bien que de bonne qualité, le système éducatif européen ne semble guère encourager les valeurs d'innovation et de travail en équipe, ingrédients indispensables à la fabrication de vocations entrepreneuriales. La plupart des pays européens constatent en outre une lente désaffection de leurs sections d'études scientifiques, déclin pour le moins préoccupant face aux défis de l'avenir. Les systèmes éducatifs européens doivent donc d'urgence s'adapter à la nouvelle donne économique et sociétale, sans pour autant sacrifier leurs valeurs d’intégration et de solidarité. Les changements doivent être initiés dès le primaire, où il convient de familiariser les enfants avec les outils informatiques. L'apprentissage de l'anglais pourrait aussi démarrer dès le plus jeune âge pour devenir par la suite obligatoire. Un module de cours d'instruction sur l'entreprise pourrait être proposé dès le secondaire, ainsi que l'option de stages d'été en entreprise pour les élèves de seconde, première et terminale. Il semble, a fortiori, indispensable de créer ou de renforcer les enseignements entrepreneuriaux dans les écoles de commerce, les grandes écoles et les universités ; d'encourager les liens interdisciplinaires entre universités ; et de jeter des passerelles plus nombreuses entre universités, grandes écoles et entreprises. Peut-être faudrait-il encourager les professeurs de l'enseignement supérieur à créer leur entreprise. Ou en tout cas valoriser ce type de compétences dans l'évaluation et l'aménagement des carrières des enseignants. Cette nouvelle culture suppose que les grandes universités aient les moyens et l'autonomie administrative et financière nécessaires pour encourager et assister leurs diplômés et chercheurs à se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise. Ce qui est loin d’être le cas en France. Il semble également important, compte tenu de l'évolution rapide de ces technologies, de favoriser la remise à jour constante des savoirs des utilisateurs, des fournisseurs et des enseignants. Des sessions d'accompagnement, de recyclage, de mise à niveau doivent venir ponctuer le parcours professionnel de chacun. Enfin, la recherche publique et privée devrait être réorganisée de façon à obtenir des résultats plus tangibles. Il devrait par exemple, en France, être plus facile aux chercheurs-fonctionnaires des grands établissements que sont le CNET, le CEA, le CNRS ou l'INSERM, de créer leur entreprise. Ces laboratoires devraient pouvoir aisément prendre des participations au capital des start-up nées de leurs découvertes.

(1) Créateur d'une place de marché électronique pour la publicité sur Internet.

(2) Leader mondial des logiciels d'illustration et d'animation 3D pour PC.

(3) D'après les études de Booz Allen & Hamilton exposées par Pierre Rodocanachi, directeur général France, et celles de McKinsey exposées par Peter Kraljic, directeur général France.

* Cet article constitue la synthèse des travaux de la troisième conférence internationale sur la société de l'information, sur le thème des industries de l'information : "Nouvelles entreprises, nouveaux entrepreneurs", organisée à Lyon les 6 et 7 mars 1998 par l'Institut Aspen France, en partenariat avec The Aspen Institute USA et Aspen Institute Italia. Pour se procurer le document complet, contacter Jean-Christophe Bas, directeur de l'Institut Aspen France, 17, rue de la République, 69002 Lyon, tél : (33) 4 78 27 13 81, fax  : 78 27 13 81 ou par e-mail, à l'adresse suivante  : IAF@aspenfrance.org L'Institut Aspen France, organisme non partisan, autonome et à but non lucratif, est un centre international d'échange et de réflexion pour dirigeants français et internationaux, traitant des grands enjeux économiques et sociétaux contemporains.